Ricardo Azziz曾担任高等教育多个行政职务，并领导了促成佐治亚摄政大学（现奥古斯塔大学）的合并。他是高等教育战略伙伴关系（SPH）咨询集团的负责人。

他定期撰写关于高等教育机构重组的Merger Watch观点系列。

最近，我与一位高校负责人交谈，他曾勇敢地领导了一次院校合并，同时明知自己是在有意地让自己失去职位。这位负责人提醒我，他认同那句常被引用的商业谚语：“文化早餐吃掉了战略。”（Culture eats strategy for breakfast.）

他说，处理合并的具体事务固然困难，但应对文化因素则更具挑战性。

尽管我同意他的看法，却不禁对这一论断产生疑问。

部分原因在于，我本人是两位学者的后代——一位是核物理学家，另一位是文化人类学家——他们常在同一所大学工作，但学术方法和个性却截然不同。此外，我曾领导一所健康科学大学与一所文理大学的合并——这两所机构历史悠久，文化差异极大。自那次合并以来的13年多时间里，该大学招生持续增长，研究经费也不断增加。

关注文化——这需要谨慎而深思熟虑的行动——是明智的。但文化是否总能胜过战略？恐怕未必。

在展开论述前，究竟什么是院校文化？

高等教育学者William Tierney和Michael Lanford在2020年写道，尽管行政领导必须理解学院的文化，但校园的身份“往往不易界定”。

在我与另外三位高等教育专家于2025年合著的一本书中，我们指出，合并、关闭及其他重大机构重组的领导者“应牢记，‘如何’和‘什么’是‘看’是由文化决定的。群体可能不仅仅是‘感知’，而是确实‘看到’了不同的东西。”

换言之，院校文化由构成该机构的个体的信念和视角所定义。改变构成组织的成员，就改变了文化——这是一种经过验证但极具破坏性的变革管理策略。

Tierney和Lanford写道：“高等教育中的院校文化，在个体于单一学院或大学度过相当长时间后，迁移至新校园环境时最为明显。”换句话说，只有当学院中的个体面对一套新的信念和价值观时——正如合并中最戏剧性地显现的那样——我们才能观察到他们当前或未来的文化真正意味着什么。当我们将其与另一所机构的运作方式并置时，才能最准确、最清晰地界定学院文化的细节。

这就是为什么在考虑重大战略合作或合并之前，必须尽可能不带批评或指责地理解其他机构的文化运作。这有助于调节和管理战略的实施方式，而不必决定战略本身。

文化在高等教育中的作用是否比其他行业更突出？

高等教育以外行业的合并成功，可能同样甚至更多地取决于文化而非战略。大量合并并不成功，文化差异常被指为一个原因。在许多行业中，员工的文化契合度或不匹配更可能直接且迅速地影响组织的底线。

因此，文化对其他行业合并的重要性可能高于高等教育。此外，由于学院的治理结构、雇佣合同与薪酬、使命及其他关键指标，高等教育的合并与其他行业部门的合并确实存在很大不同。

院校文化真的无法混合吗？

并非如此，因为这种说法假设学院天生具有同质文化。实际上，大多数学院拥有非常异质的文化，由构成它们的众多个体所定义。

体育部门的教练支持的文化与护理教师不同。数学系的教师与法学院的文化不同。事实上，大多数高等教育机构都容纳并拥抱其旗下众多学科所带来的多元文化。

因此，在高等教育中，无论是通过内部发展不同学科（例如建立医学院、牙科学院或法学院），还是通过合并，文化都是可以混合的。事实上，大多数机构已经拥有、拥抱并管理着异质的校园文化。

需要明确的是，我们应认识到，大多数机构的教职工确实持有共同价值观，这些价值观由使命、历史、传统、教师晋升与终身教职政策以及目标学生群体所定义。在许多方面，这定义了机构的文化。

学科和学术项目较少的小型机构，其社区成员更可能持有相似的观点和视角。因此，机构合并需要一个深思熟虑且主动的过程，以理解、共情并帮助保留旧的传统、价值观和叙事，同时构建新的。

不同文化的机构合并注定失败吗？

并非如此，正如佐治亚健康科学大学与奥古斯塔州立大学、米尔斯学院与东北大学、特拉华州立大学与卫斯理学院等合并案例所示，不同机构的合并可以成功。然而，合并的成功关键取决于合并背后的战略愿景和目的。

在学院和大学的合并中，如果不加以谨慎、深思熟虑和主动的考虑，文化不协调确实会毁掉你的早餐。但它并不能胜过深思熟虑的战略——该战略在引领机构走向更好、更强、更具未来导向的途中，本应已将文化失调纳入考量。