去年，圣安布罗斯大学（St. Ambrose University）宣布将收购同为爱荷华州天主教机构的慈悲山大学（Mount Mercy University），校方称之为“战略合并”。若一切顺利，到明年夏天，慈悲山大学将更名为“圣安布罗斯大学慈悲山校区”，保留其名称、天主教身份和使命，以及部分特色项目。

与过去几年合并的其他小型天主教大学类似，这两所院校希望通过整合成本和资源，同时扩大学生教育机会，来改善长期财务前景。

“我们非常积极地寻找能带来长期真正稳定的机会，”慈悲山大学校长托德·奥尔森（Todd Olson）表示，“将两校资源和资产整合，确实能构建更强大的财务模式。”

高等教育整合咨询公司Higher Ed Consolidation Solutions的董事总经理凯文·卡瓦纳（Kevin Cavanagh）指出，与其他私立院校一样，天主教大学正面临高中毕业生数量减少的困境，同时运营成本上升。而天主教大学的人口挑战往往更为严峻，因为周边天主教高中——曾被视为可靠的招生来源——为弥补传统生源的急剧下降，招收了更多非天主教学生。卡瓦纳还提到，过去25年间，许多天主教中小学也已关闭。

根据美国教育部汇编的全国天主教教育协会数据，2000年至2023年间，美国天主教中小学数量减少了27.3%，降至5920所。而在2024-25学年，有63所天主教学校关闭，仅有24所新开，据NCEA报告。

与此同时，希钦格报告（The Hechinger Report）近期分析发现，过去五年中，近80所非营利学院和大学关闭或合并，其中超过一半为宗教附属机构。

卡瓦纳认为，合并可为部分天主教大学提供可行出路，但这一选项常被忽视，被视为失败而非工具。“这些大学对趋势变化并无过错，”卡瓦纳说，“但它们的应对方式将真正决定其能否为机构取得成功。”

高等教育的“整合时代”

College Viability公司创始人加里·斯托克（Gary Stocker）表示，高等教育正进入“整合时代”。斯托克指出，合并是银行业、航空业、酒店业、租车业和快餐业等多个行业多年来的常见商业策略，高等教育如今才“初试水温”。

斯托克认为，大学和学位席位过多，而学生不足以支付这些席位，即使院校提供50%至60%的学费折扣。“除非大学数量减少，否则关闭和合并将持续，”他说。

近年来，多所天主教大学为应对挑战而关闭、合并或建立伙伴关系。维拉诺瓦大学于2024年收购了卡布里尼大学的校园——后者同年关闭——以扩大在费城地区的实体版图。密苏里州堪萨斯城的罗克赫斯特大学于3月与阿拉巴马州莫比尔的斯普林希尔学院建立“战略联盟”，允许两校学生参与对方项目。西雅图大学于6月通过吸收非天主教私立学校——康沃尔艺术学院，扩大了学术组合。克利夫兰郊外的乌尔苏拉学院于9月宣布并入宾夕法尼亚州伊利市的另一所天主教机构甘农大学，该合并近期已获认证机构批准。若一切顺利，合并将于2026年12月完成，乌尔苏拉学院将正式更名为“甘农大学乌尔苏拉学院校区”。

两校校长均表示，甘农和乌尔苏拉都在寻求长期财务稳定，以应对人口挑战。根据联邦数据，甘农2023年秋季入学人数升至4548人，较五年前增长约6%；而乌尔苏拉同期学生人数下降近14%，至923人。甘农校长小沃尔特·伊瓦年科（Walter Iwanenko Jr.）表示，两校秋季本科招生均达到目标。

伊瓦年科称，甘农希望与使命相似、财务状况良好但项目和地点不同的机构合作。而乌尔苏拉面临额外的人口挑战：作为小型女子学院，其赞助方克利夫兰乌尔苏拉修女会成员减少，并要求更换赞助方，据校长大卫·金（David King）介绍。金表示，甘农的项目和天主教身份与乌尔苏拉高度契合，合并使两校能提高成本效率，并在两个市场提供项目。“这有点像独角兽，”伊瓦年科说，“由于两校的优势，这种伙伴关系非常匹配。”

尽早合并，但足够吗？

卡瓦纳表示，天主教大学需要主动思考——远在资金耗尽之前——寻找可合并的机构。他建议，当院校动用捐赠基金支付运营费用，或入学人数在5至10年内下降并影响教学能力时，就应考虑探索合并。如果到了六个月无法支付工资的地步，通常为时已晚。

纽约新罗谢尔学院就是如此，这所现已关闭的天主教机构未能找到合并伙伴。卡瓦纳当时在该校担任行政人员并参与讨论，他表示，该校债务过重，被迫于2019年与梅西学院（现梅西大学）达成教学协议。

当慈悲山与圣安布罗斯达成合并协议时，该校短期财务状况良好，奥尔森说。但展望数年，他质疑慈悲山能否在人口挑战和成本上升中生存。两校在2020年秋季至2024年秋季间均流失学生：圣安布罗斯入学人数下降16.7%至2500人，慈悲山下降17.8%至1402人，据慈悲山发言人数据。奥尔森表示，尽管圣安布罗斯捐赠基金更大、财务更稳定，但双方都希望未来有更稳定和有前景的财务模式。明年夏天合并完成后，奥尔森预计两校将整合行政角色和服务，并随着课程和研究生项目向两校区学生开放，入学人数最终会增加。

然而，斯托克表示，一般而言，仅合并两所院校可能不足以使其走上可行之路。可能需要涉及5至15所院校的更大规模合并。他设想，一位官员可在高中活动中代表10所不同院校，提供广泛课程、学位、专业和活动；行政职位（如营销副校长、首席财务官或校长）可覆盖3万名学生而非1000名。斯托克还建议，50所天主教大学可在全国性组织下共享营销、招生、保险和建设等资源。卡瓦纳认为，建立方济各会或耶稣会全国网络是可能的，这将“比允许美国某些地区的学校逐渐消失强大得多”。

应对挑战

卡瓦纳表示，天主教机构之间的合并“可能相当复杂，即使表面看起来非常自然”。例如，宗教修会可能拥有校园土地，而学院拥有或租赁建筑。与其他合并一样，这些学院还需处理不同的财务和债务负担。当两所合并院校由不同认证机构认证或位于不同州时，获得批准可能很复杂。

乌尔苏拉与甘农合并过程中，乌尔苏拉领导层将大量精力用于整合信息技术和商务办公室的项目或职能，金说。卡瓦纳指出，根据合并结构，一个校区可能需要放弃NCAA会员资格，院校还需考虑学术组合是否一致、互补或重叠。但卡瓦纳表示，通常将两种不同的校园文化融合——并获得校园社区的认同——是合并中最具挑战性的部分。强大的校友会可能反对合并，由校友或赞助修会成员组成的董事会可能对机构有“情感和个人联系”，这可以理解。“当您与机构有个人联系时，做出商业决策更难，我认为这在许多天主教机构中根深蒂固，”卡瓦纳说。

在乌尔苏拉-甘农合并中，保留乌尔苏拉名称对合并成功至关重要，金说。合并宣布时，人们首先问的是：“我们的名字会怎样？我们的身份会怎样？”伊瓦年科表示，甘农一些员工担心工作保障，提出领导层尚无答案的问题。金说，对合并的担忧造成了“更迅速、更深的焦虑储备”，在校园中普遍存在。因此，需要沟通来缓解焦虑，金说。金表示，乌尔苏拉和甘农的两位校长经常讨论谁应告知各自校园的同事，以及如何传递信息。他们专注于如何让校园社区“在当下尽可能有意义地理解我们所处的位置、前进方向以及这对他们的影响”。

尽管存在恐惧和未知，一旦新结构到位，乌尔苏拉学生将能继续其学术项目、校园住宿生活和体育项目，金说。但乌尔苏拉学生也将通过注册甘农项目获得新机会。“我们将为学生提供更多，并更高效地做到这一点，”金说。